集团公司管控是鹅湖咨询最早介入的领域之一。
以下内容纲目摘自鹅湖咨询递交给某集团公司的咨询项目报告。
（值得注意的是，在国内，集团公司的类型很多，有国资委牵头属于“拉郎配”的“舢板组合成航母”的模式，也有民营企业自身强大的集团公司，但无论如何，都不同程度地存在着利益集团、利益矛盾结合体，在具体咨询项目实施过程中，既存在集团公司组织架构问题，更存在不同程度的法人治理问题。因此，集团公司的法人治理结构往往是咨询项目成败的关键所在。这是鹅湖咨询多年的经验所得，也是咨询项目成败关键。）
- 盘根错节集团化
- 企业发展规律驱动集团化
- 利益群体博弈催生集团化
- 集团公司管控“拦路虎”
- 真正的集团化是强势集团
- 强势集团之路上的集团公司管控陷阱
- 集团公司管控缺乏症
- 集团公司管控托起集团化
- 从纸老虎到真老虎的集团公司管控
- 集团公司管控正当其时
- 集团公司管控之难
- 集团公司管控的战略思考
- 集团公司管控模型的三大体系
- 管控战略体系
- 管控执行体系
- 管控提升体系
- 成员企业忠诚
- 成员企业忠诚
- 成员企业忠诚的形成
- 成员企业忠诚的分野
- 创建成员企业忠诚
- 集团边界
- 集团边界的确定
- 集团边界和资源管理
- 集团边界和转换成本
- 集团功能定位
- 集团功能定位
- 集团五项功能定位
- 总部与分部的功能分工
- 随需应变的集团功能定位
- 管控模式
- 三种基本的管控模式
- 运营管控型
- 战略管控型
- 财务管控型
- 管控模式的抉择
- 治理管控
- 公司治理
- 设计治理管控
- 明确公司治理目标
- 把握公司治理要点
- 理顺产权关系
- 治理结构设计
- 治理运作设计
- 治理管理设计
- 组织管控
- 组织管控设计的3S原则
- 总部组织架构
- 集团整体组织架构
- 监控功能设置
- 横向协调设置
- 流程管控
- 流程管控的方法
- 核心的管控流程
- 战略管控
- 战略管控的目的和原则
- 战略管控的要点
- 战略管控质询会
- 预算管控
- 预算管控的内涵
- 预算管控与战略
- 经营计划与经营预算
- 预算管控的程序
- 业绩管控
- 业绩管控的流程
- 设立业绩目标
- 业绩审核
- 业绩激励
- 财务管控
- 集团公司的财务管控问题
- 集团公司总部的财权配置
- 集团总部对下属公司的财务管控模式
- 财务管控的功能配置
- 财务管控的组织
- 财务管控的人事安排
- 内审管控
- 内审管控与内部控制
- 内审管控的过程
- 内审管控的组织
- HR管控
- HR管控的模式
- HR管控体系
- HR管控的最佳实践
- 信息管控
- 信息管控的意义
- 信息管控的原理
- 信息管控流程
- 风险管控
- 风险管控的框架
- 风险识别
- 战略性风险管控
- 全员参与风险管控
- 文化管控
- 文化管控形成集团信任
- 文化管控对集团信任有着基础性的作用
- 集团文化的类型
- 文化管控的策略
- 文化再造
- 品牌组合战略
- 品牌管控的作用
- 品牌管控的组织
- 品牌组合的管控模式
- 品牌组合战略
- 战略品牌合并
- 集团公司品牌